Jim Collins – Jóból kiváló [jegyzet]

[konyv_bevezeto]

A “kiváló” ellensége nem a “rossz”, hanem a “jó”.

Sokan megelégednek a jóval, ezért sosem érik el a kiválóságot.

Ebben a könyvben olyan kutatási eredmények láttak napvilágot, mint:

• Az üzleti körökben hatalmas népszerűségnek örvendő vezetők (üzleti celebek), akik kívülről érkeztek a cégbe, összességében inkább akadályozták, hogy a cég a jóról kiváló szintre ugorhasson. A vizsgált 11 kiváló cég közül 10-nél a cégen belülről érkezett a vezérigazgató, míg a csak jó, vagy gyenge cégeknél hatszor gyakrabban fordult elő, hogy kívülről érkezzen a CEO (pl.: más cégtől).
• Nem találtak összefüggést a menedzseri anyagi kompenzáció és a jóból kiválóvá válás között.
• A stratégiában sincs eltérés, mindkét fajta cég remek és jól átgondolt stratégiával rendelkezett, sőt, a kiváló cégek nem is töltöttek több időt a hosszú távú stratégiai célok és tervek kitalálásával
• A “jóból-kiváló” cégek nem arra fókuszáltak elsődlegesen, hogy miként tegyék kiválóvá a céget — ugyanennyit foglalkoztak azzal is, hogy mit ne csináljanak (pl.: melyik iparágba ne lépjenek be), és hogy mit hagyjanak abba (melyik termék gyártását fejezzék be végleg)
• A technológia és a technológia vezéreltségnek semmi köze sincs az adatok alapján ahhoz, hogy valami jóból kiválóvá váljon — ugyanakkor a technológia fel tudja gyorsítani ezt a folyamatot, de NEM okozója annak.
• Az összeolvadás vagy más cégek felvásárlása sem viszi előrébb a cégeket az adatok alapján
• A kiváló cégek kevés figyelmet fordítottak arra, hogy menedzseljék a változást, az embereket vagy az összehangolást. A megfelelő körülmények között ugyanis az elköteleződésből, a motivációból vagy a változásból fakadó problémák egyszerűen elolvadnak.
• A kiváló cégeknek nem volt neve, címkéje, bemutató eseménye vagy programja, ami jelezte volna, hogy mekkora átalakuláson megy keresztül a cég. Sőt, a résztvevők szerint a legtöbb esetben abban a pillanatban nem is voltak ennek tudatában, a legtöbbször ugyanis csak utólag vált világossá. Forradalmi lépés volt az eredményekben, de nem egy forradalmi módszernek köszönhetően.
• A kiváló cégek nem voltak a legjobb iparágakban, sőt, az elemzések alapján egyes kiváló cégek rémesen teljesítő iparágban váltak jóból kiválóvá. A vizsgált cégek egyike sem ült meg egy hatalmas pozitív hullámot, ami hozzásegítette volna a rendkívüli eredményekhez.
• A nagyság tehát nem a körülmények, hanem tudatos döntések miatt alakult ki.

3 nagy szakaszt különböztethetünk meg:

1. Fegyelmezett emberek
2. Fegyelmezett gondolkodás
3. Fegyelmezett kivitelezés

Először a “ki”, és csak utána a “mit”

Ne a vízióval és a stratégiával kezdd, hanem azzal, hogy a megfelelő embereket hozod fel a buszra, a nem megfelelő embereket pedig leküldöd róla. Aztán a jó embereket a jó helyekre ülteted, és végül meghatározod, ki vezesse a buszt.

Nézz szembe a brutális tényekkel (de sose veszítsd el a hited)

Nézz szembe a realitással, és ne láss magad körül álomvilágot, ha a valóság más — mindeközben viszont higgy az álomvilág létezésében.

A sündisznó koncepció (egyszerűség a három körön belül)

Ahhoz, hogy kiválóvá válhass, túl kell lépned a kompetencia átkán.

Ez azt jelenti, hogy csak azért, mert valamiben jó vagy, vagy csak azért, mert valamit már csinál a céged, még nem jelenti azt, hogy van esélyed ebben a legjobbnak lenni a piacodon, az országban vagy a világon. És ha nem lehetsz a legjobb benne a piacodon, akkor esélyed sincs kiválóvá válni.

Ehhez meg kell értened a sündisznó működését, aki tökéletesen meg tudja védeni magát a vadállatokkal szemben — ebben a legjobb.

A fegyelmezettség kultúrája

• Minden cégnek van kultúrája, néhány cégnél megtalálható a fegyelmezettség, de nagyon kevésnél található meg mindkettő egyszerre 
• Amikor fegyelmezett embereid vannak, akkor nincs szükség hierarchiára
• Amikor fegyelmezett gondolataid vannak, nincs szükség bürokráciára
• Amikor fegyelmezett cselekedeteid vannak, nincs szükség túlzott kontrollra

Technológiai gyorsítók

• A kiváló cégek sosem használják a technológiát elsődleges eszközként az átalakulásra
• Mégis, úttörők a jól megválasztott technológia alkalmazásában
• Tehát a technológia önmagában sosem a fő oka a kiválóságnak vagy annak hiányának

A lendkerék és a végzet hurka

• Azok, akik kiválóvá tesznek valamit, az adatok szerint szinte biztos, hogy korábban elbuktak – sosem sikerül elsőre
• Sosem található egyetlen jelentőségteljes pillanat, amikor a jóból kiválóvá válik valami – inkább egy folyamatos eljárás, ami során a lendkerék elindul egy irányba, és folyamatosan halad addig, míg áttörő sikert ér el a cég/egyén

A jó vezetőknek 5 szintje van:

1. Nagy képességű egyén 
   • Produktívan hozzájárul a folyamatokhoz a tehetségének, tudásának, képességeinek és jó munka szokásainak hála
2. Közreműködő csapattag
   • Az egyéni képességeivel is hozzájárul a folyamatokhoz, de csapatban is nagyon hatékonyan dolgozik együtt másokkal
3. Kompetens menedzser
   • Hatékonyan és eredményesen szervezi össze az embereket és az erőforrásokat a fő célok eléréséhez
4. Eredményes vezető
   • Katalizálja az elkötelezettséget és a folyamatos haladást egy világos, inspiráló vízió felé, amivel sokkal magasabb teljesítmény színvonalat stimulál – de az utánuk következő vezetőnek (mikor ők már nem lesznek) nem teremtik meg a megfelelő körülményeket
5. 5. szintű vezető
   • Tartós kiválóságot idéz elő a személyes alázatának és szakmai akaratának hála — nagyon ambíciózusak, de az ambíciójukat és az egójukat alárendelik a cégnek és a célnak, ezért visszafogottak

Tehát a legjobb vezető a kutatások alapján:
ALÁZAT + AKARAT = 5. SZINT
CÉG (ÉS CÉL) > EGYÉN

Amikor az 5. szintű vezetőket kérdezik, hogy mi a siker oka, mindig olyan faktorokat említenek, amelyek rajtuk kívül állnak — inkább a szerencsét említik, mintsem egy konkrét személyt.

Amikor viszont kudarcot vallanak, akkor tükörbe néznek, és magukat jelölik meg felelősként.

Minden egyes cégnek, ami jóból kiválóvá vált, 5. szintű vezetői voltak. Az összesnek.

A rosszul teljesítő cégvezetők pedig pont az ellenkezőjét csinálják mindenből:

• Hatalmas egó
• Egyéni érdekek a cég felett
• Siker esetén maguknak adják, míg kudarc esetén másra hárítják a felelősséget

Érdekesség, hogy a kutatásban eleinte nem keresték a vezetők képességeit, vagy hogy milyen hatással lehetnek a kiváló cégek működésére — de az adatok annyira kirajzolták, hogy tovább kellett vizsgálniuk a jelenséget. Így jutottak el az 5. szintű vezetők megtalálásához, ami mint kiderült, a jóból kiválóvá váló cégek egyik legfontosabb faktora.

Először a “ki”, és csak utána a “mit”

A kiváló cégek így kezdik: Nem tudom, hova menjen a busz, de ha a megfelelő emberek lesznek rajta, a nem megfelelőek leszállnak róla, és a jókat a megfelelő helyekre ültetjük, akkor együtt ki tudjuk találni, hogy milyen nagyszerű helyre menjünk.

Legyél szigorú, de ne könyörtelen — és a szigorúságot a felső vezetőkkel kezdd!

A szigorúság 3 alapszabálya:

1. Ha kétségeid vannak, ne vegyél fel új embert — keress tovább! Nem mindegy, kik vannak a buszon. A növekedést ugyanis nem a piac, a technológia, a verseny vagy a termékek hajtják, hanem az, hogy elegendő mennyiségű megfelelő embert szerezz a buszra
2. Amikor tudod, hogy változtatnod kell az embereken, cselekedj! Ne engedd, hogy nem megfelelő emberek lézengjenek a buszon. Ez nekik is rossz, és neked is. Nagyon lassan vegyél fel újakat, de gyorsan rúgd ki a nem megfelelőeket. De ne az elbocsátás legyen az elsődleges, legfontosabb fegyvered. Mielőtt kirúgod őket, mozgasd át őket más ülőhelyre kétszer-háromszor. Ki kell találnod, hogy csak rossz helyen ülnek, vagy el kell hagyniuk a buszt. Ezek a kérdések segítenek:
   • Felvennéd újra ezt az embert, ha most jelentkezne?
   • Ha elmenne a cégtől, fellélegeznél vagy inkább csalódott lennél?
3. A legjobb embereid a legnagyobb lehetőségeken dolgozzanak, és ne a legnagyobb problémákon! Olyan emberekre van szükséged, akik ellentmondanak, érvelnek, saját véleményük van — de végül el kell érned, hogy ha sikerül döntést hoznotok, akkor mindenki beálljon a döntés mögé, még ha ő másfelé is tartott volna

A nem jól teljesítő cégek egy zsenit ültetnek a sofőrülésbe, de ez a modell szétesik, ha a géniusz távozik.

A kutatás azt találta, hogy egyáltalán nincs összefüggés a vezetők fizetése és a kiváló válás között. A kompenzáció célja nem az, hogy motiváljon, hanem hogy megszerezze a megfelelő embereket a buszra, és meg is tartsa őket.

Az emberek nem a legfontosabb erőforrásaid. A megfelelő emberek azok.

A megfelelő emberek a karakterisztikájuk, vonásaik és a veleszületett készségeik miatt azok, nem pedig a speciális tudásuk, hátterük, vagy képességeik miatt.

Nézz szembe a brutális tényekkel (de sose veszítsd el a hited)

Nem kell, hogy minden döntésed jó legyen. Legyen több jó, mint amennyi rossz — és tanulj a rosszakból.

1. Az egész folyamatba illeszd bele a realitás brutális tényeit
2. Fejlessz ki egy egyszerű, mégis nagyon mély referencia keretet a döntéshozatalokhoz, ami mindig kapaszkodót tud nyújtani

Nincs baj azzal, ha nagyon ambíciózus küldetést határozol meg – a jóból kiválóvá váló cégek is így tettek. De az utat a realitás brutális tényeivel kövezték ki.

Churchillnek például volt egy Statisztikai Hivatala, ami folyamatosan friss és cenzúrázatlan adatokkal látta el – tényekkel. A tények jobbak, mint az álmok.

Nincs olyan nagy céges eredmény, ami fenntarthatná azt – folyamatosan haladnod kell, nem elég egyetlen siker.

Nem a vezérigazgatónak kell az ijesztőnek lennie, hiszen ekkor senki nem mer megszólalni, amíg nem tudják az ő véleményét. Félj inkább a realitástól. Ez az oka annak, hogy a kevésbé karizmatikus vezetők összességében jobb eredményeket képesek elérni.

Ha karizmatikus vagy, akkor is elérheted a kiválóságot, de folyamatosan, tudatosan figyelned kell erre.

Hogyan alkoss olyan közeget, ahol az igazság hallatszik?

1. Vezess kérdésekkel, ne válaszokkal. Fontos az is, hogy próbáld megérteni a helyzetet és az embereket, ne pedig kérdésekkel manipulálni
2. Párbeszédekkel és vitákkal haladj előre, ne kényszerítéssel. Felhevült tudományos viták legyenek, a legjobb választ kutatva
3. Építs “vörös zászló” mechanizmusokat. A kiváló cégeknek nincsen több vagy jobb adata, mint a gyengébb cégeknek. De az információkat átalakítják “információvá, amit nem lehet ignorálni”. A vörös zászló egy vétó – figyelned kell rá, mert ez az utolsó figyelmeztetés

A nehéz körülményeket (pl.: rákbetegek, balesetet szenvedők, háborús veteránok) megélő embereket 3 csoportra osztották a kutatók:

1. Akiket összetörtek az események hatására
2. Akik visszatértek a normál kerékvágásba
3. Akik erősebbé váltak az események hatására

A jóból kiváló váló cégek a 3. kategóriát képviselik.

Nem arról van szó, hogy nem történik velük rossz – de képesek azt a maguk javára fordítani. Mint egy űrhajós, akit a Marsra szálláskor baleset ér és teljesen összezúzódik, de aztán kiborggá teszik, aki sokkal erősebb, okosabb és ügyesebb lesz. Hiszen amikor válságot él meg egy ember vagy cég, akkor tud a leggyorsabban változni.

Stockdale paradoxon: Dualitás, miszerint elfogadod a realitás brutális tényeit, de közben fenntartasz egy megingathatatlan hitet a végjátékban.

Fontos, hogy ezek az emberek nem optimisták! Ha foglyul ejtenek, nem hiszel benne, hogy Karácsonyra otthon leszel (brutális tény) – de abban igen, hogy végül hazatérsz (hit).

Az egyik legfontosabb fegyver a jóból kiválóvá válás során tehát: Olyan kultúrát teremteni, ahol az embereknek óriási lehetősége van, hogy hallassák a hangjukat – és az igazságnak is, hogy azt is meghallják.

Ha a megfelelő embereket gyűjtjük magunk köré, őket NEM kell motiválni. Inkább az a fontos, hogy ne demotiváljuk őket. A demotiválás egyik biztos módja, ha ignoráljuk a realitás brutális tényeit.

A sündisznó koncepció

Sündisznó vagy, vagy róka?

A róka sok mindenben jó, ravasz, fürge, ügyes. A sündisznó csak egy dolgot tud, de azt mesterien.

A róka ezért sosem gondolkodik egyetlen nagy koncepcióról, hanem inkább az apróbb részekről.

A sündisznó viszont leegyszerűsíti a világ komplex működését, és egyetlen elvvé alakítja, ami mindenét irányítja. Bármi, ami nem kapcsolódik ehhez az elvhez, irrelevánssá válik a számára.

• Freud és a tudattalan
• Darwin és a természetes kiválasztódás
• Marx és az osztályharc
• Einstein és a relativitás
• Adam Smith és a munkamegosztás

…ők mind sündisznók: meglátják, mi a fontos számukra, és minden mást figyelmen kívül hagynak.

A jóból kiválóvá váló cégek, és azok vezetői is sündisznók a kutatások alapján.

Két dolgot csinálnak:

• A stratégiájukat mély megértésre alapozzák 3 dimenzió alapján (lásd lejjebb)
• Ezt a megértést pedig egy kristálytiszta és egyszerű koncepcióvá alakítják, ami minden erőfeszítésüket irányítja

A három dimenzió a következő:

1. Miben tudsz a legjobb lenni a világon? És miben nem? 
   • Attól, mert valamiben jó vagy, vagy már rengeteg időt öltél bele, még lehet, hogy nem a te utad.
2. Mi hajtja a gazdasági motorodat?
   • Mi az, ami a legtöbb hasznot, profitot hajtja?
3. Miért rajongsz szenvedélyesen?
   • Nem az a lényeg, hogy kialakítsd a szenvedélyt, hanem hogy megtaláld, mi az, ami szenvedélyes rajongást idéz elő benned!

Miben tudsz a legjobb lenni a világon? És miben nem?

A kiváló emberek azt járják körül, amit értenek, és a képességeik – nem pedig az egójuk – alapján kísérleteznek.

Mi az, amiben jobbak tudunk lenni, mint bárki más? És amiben nem, azt még miért csináljuk?

Fontos! A sündisznó koncepció nem egy cél, hogy a legjobb legyél – de nem is egy stratégia, egy szándék vagy egy érv. Sokkal inkább annak a megértése, hogy miben tudnál a legjobb lenni. Nagyon fontos különbséget tenni. Nem te tűzöd ki, te csak megérted, ami már ott van.

Ha az alaptevékenységedben nem tudsz a legjobb lenni, akkor az nem lehet az alaptevékenységed.

Lehet valamiben nagyon jó, de ha nem tudsz a legjobbá válni, el kell engedned. 

Tehát a lényeg NEM az, hogy miben akarsz a legjobb lenni — hanem, hogy miben tudsz.

Mi hajtja a gazdasági motorodat?

A cégeknek nem kell kiváló iparágban lenniük a kiváló eredmények eléréséhez.

Ami azonban mindegyiknél megfigyelhető: A “gazdasági nevező”. Ha csak egyetlen arányszámot választhatnál, mi lenne az? Profit per X, cash flow per X, stb. Az X = ami a legnagyobb és leginkább fenntartható eredményt tudja adni a gazdasági motorodnak.

Például profit per ügyfél helyett profit per vásárlói üzletlátogatás (ahányszor bemegy egy vásárló az üzletedbe).

Vagy profit per hitel helyett profit per alkalmazott (bankoknál). 

Webshopoknál például: Kosárérték / Vásárló. Ha ezt meghatározod, akkor onnantól folyamatosan javítani tudod (pl.: upsell ajánlatokkal, hogy ne csak 1 terméket vásároljon a webshopodból, 1-et fizet 2-t vihet akciókkal, stb.)

A gazdasági nevező az a rövid egyenlet, ami a legnagyobb hasznot hajtja neked, és a pontos meghatározásával folyamatosan optimalizálni és javítani tudod a profitod beáramlását.

Ha csak egyetlen ilyen adatot emelsz ki magadnak, az letisztítja a gondolkodásodat. Figyeld a többi adatot is, de a gazdasági neveződ legyen a fő mérőszám.

De nem elég, ha kiválóvá válsz. Annak is kell maradni, méghozzá úgy, hogy ugyanazokat az elveket alkalmazod, amik kiválóvá tettek.

Miért rajongsz szenvedélyesen?

A legjobb, ha te magad is szenvedélyesen imádod, és használod a saját termékedet.

Nem “motiválhatod” az embereket, hogy legyenek szenvedélyesek. Ezt nem lehet mesterségesen előállítani. Fel kell fedezned, hogy mi az, ami szenvedélyt vált ki.

Nem muszáj azért lelkesedned, amit a cég csinál. Lelkesedhetsz azért is, amiért a cég kiáll – az értékekért. Nem kell a jelzáloghitelekért lelkesedned, lelkesedhetsz az álomért, amit az emberek valóra váltanak a hitel segítségével.

Ne a növekedésre fókuszálj, hanem a mögötte álló faktorok megértésére.

A sündisznó cégeknek a kutatás alapján általában 4 év alatt rajzolódik ki a sündisznó koncepciójuk – a dolog, amiben a 1) legjobbak tudnak lenni, 2) gazdaságilag is a hajtómotorrá tud válni, 3) szenvedélyesen tudnak érte rajongani.

Ami ezt az időt lerövidítheti, az “A tanács” — amely a megfelelő emberekből áll (akikre igaz az előbb említett 3 faktor). 

A tanács dolga: 

1. Az előbb említett 3 faktor alapján kérdéseket tesznek fel
2. Párbeszédet és vitát indítanak a 3 faktor alapján
3. Döntéseket hoznak a 3 faktor figyelembevételével
4. Felboncolják, kielemzik a döntések következményeit és tanulnak belőle

A tanács ezt a 4 lépést ismétli.

Minél többször ismétled meg a 4 lépést, annál gyorsabban jutsz el a sündisznó koncepcióhoz.

A tanács jellemzői:

• Fő dolguk a megértés
• A cég egyik fő döntéshozója irányítja a működését, és 5-12 emberből áll
• Minden tagnak joga van a vitára és érvelésre – de nem egóból (hogy megnyerje az érvelést), hanem a mélyebb megértés érdekében
• Minden tagnak tisztelnie kell a többi tagot és azok véleményét
• Más-más szegmensből kell érkezniük a tagoknak, de mindegyiküknek rá kell látnia a cég számukra releváns részére, illetve a környezetre, amiben a cég operál
• Nem minden döntéshozó vagy vezető tagja a tanácsnak, de kell, hogy legyen ilyen tagja is
• A tanácsnak folyamatosan működnie kell, nem csak 1-1 projekt kedvéért kell létrejönnie
• A tanácsnak azonban nem kell minden nap összeülnie, elég hetente, havonta, vagy akár negyedévente is
• A tanácsnak nem kell elérnie a konszenzust, tehát nem kell mindenkinek ugyanúgy döntenie – éppen ezért a végső döntést a vezető hozza meg
• A tanács nem formális működésű, így nincs benne semmilyen jogi dokumentumban, és a tagoknak sem jár különb bánásmód azért, mert tagjai a tanácsnak
• A tanácsnak érdemes nevet adni, de az bármi lehet: “Döntéshozói tanács”, “Stratégiai Gondolkodó Csoport”, stb.

A fegyelmezettség kultúrája

Amikor egy vállalkozás elkezd növekedni, egyre komplexebbé válik:

• Túl sok új ember
• Túl sok új ügyfél
• Túl sok új termék/szolgáltatás

Ami valaha szórakoztató volt, az most egy rendezetlen káosz lesz.

Négy féle cég van:

1. Alacsony vállalkozói szellemiség, alacsony fegyelmezettség = bürokratikus szervezet
2. Magas vállalkozói szellemiség, alacsony fegyelmezettség = startup
3. Alacsony vállalkozói szellemiség, magas fegyelmezettség = hierarchikus szervezet
4. Magas vállalkozói szellemiség, magas fegyelmezettség = kiváló vállalkozás

Hogyan érhető el a negyedik (kiváló vállalkozás)?

• Építs egy olyan kultúrát, ahol a szabadság és a felelősség általános
• Töltsd meg ezt a kultúrát önfegyelmezett emberekkel, akik nagyon sokáig képesek elmenni annak érdekében, hogy kimaxolják a felelősségüket
• Ne keverd össze a fegyelmezettséget a zsarnoksággal vagy diktatúrával
• Tartsd be a sündisznó koncepciót, szinte vallási fanatizmussal. Emellett készíts “stop” listát is, ahova felírod, mire nem szabad fókuszálnia a cégnek

Szabadság: Adsz egy keretrendszert, ami egy következetes rendszer: nyilvánvaló határokat állít, de ezeken belül szabadon mozoghatnak a beosztottak. Nekik pedig olyan embereknek kell lenniük, akik maguk is önfegyelmezettek, így nem az embereket kell menedzselned, hanem a rendszert. Tehát nem a meglévő embereidet kell önfegyelmezetté tenned, hanem ilyeneket kell felhoznod a buszra alapból.

A jó vezetőnek nem a saját személye a határ a dolgozók számára, hanem maga a rendszer és a kultúra.

A level 4 vezetők a személyüket használják erre, ami ugyanolyan jól működik, mint a level 5 vezetőknél – de mikor meghalnak vagy elmennek a cégtől, a rendszer összeomlik, míg a level 5-nál nem.

A kiváló cégek sokkal nagyobb eséllyel halnak bele a túl sok lehetőségbe, mint a túl kevésbe. Nem az szokott a vesztük lenni, hogy nem találnak új piacokat, vásárlókat vagy lehetőségeket – túl sokat találnak belőlük, és mindenkit ki akarnak szolgálni, ezáltal elvesztik a sündisznó koncepciójukat.

Éppen ezért ne csak “To-Do” listád legyen (mit kell csinálni), hanem “Stop-doing” lista is (mit nem szabad csinálni).

Nem arra kell koncentrálnod, hogy igazad legyen a nagy döntéseknél, hanem:

• Legyen egy 5. szintű vezetőd
• Hozd fel a jó embereket a buszra
• Nézz szembe a realitás brutális tényeivel
• Alkoss olyan légkört, ahol az igazságot mindenki hallani szeretné
• Hozz létre egy “tanács”-ot
• Alkoss a fentebb említett három faktoron belül
• Minden döntést a sündisznó koncepció figyelembevételével hozz meg

…ha mindezt megteszed, óriási eséllyel lesz igazad végül a fontos döntéseknél.

A kiváló cégeknek rengeteg “egyszer-az-életben lehetőség”-ük lesz, és nem kell azokkal foglalkozniuk, amelyek nem passzolnak a 3 faktorral.

Tűzz ki célt, majd mérd az eredményt. Az éves cél változtatható, de az nem, ami alapján méred magad.

Technológiai gyorsítók

1. lépés: lassan kezdeni (mászás)!

2. lépés: kicsit gyorsítani (séta)!

3. lépés: gyorsan (futás)!

Ezt a folyamatot követik a kiváló cégek, amelyek a kutatás alapján mind az új technológiák úttörőinek számítanak — de nem a technológia feltalálásában, hanem annak gondos kiválasztásában és alkalmazásában. Először csak mászva próbálják ki a technológiákat, majd ami működik, ott felgyorsítanak, és csak azzal kezdenek hatalmas növekedésbe (futás), ami bizonyítottan működik.

Ugyanakkor nem a technológia volt az, ami kiválóvá tette őket. Ezenkívül a technológiai megoldások minden cégnél különbözőek voltak.

A technológia tehát nem a kiválóság előfeltétele, csupán gyorsítója.

A technológiai újítók és úttörők ritkán maradnak tartós cégek. Éppen ezért a kutatás egyetlen kiváló cége sem kezdte az útját technológiai úttörőként – csak később váltak azzá.

A “ki?” mindig fontosabb — megfelelő emberek a buszon!

A kiváló cégek sosem azzal kezdték, hogy úttörővé váltak a technológiában. Előbb ki kellett deríteniük, hogy miben váljanak kiválóvá, és milyen technológia kell ehhez (sündisznó koncepció és a 3 faktor).

A technológia előfeltétele tehát a sündisznó koncepció.

Mennyire fontos a technológia? Ezzel a 3 kérdéssel tudod kideríteni:

• A választott technológia közvetlenül beleillik a sündisznó koncepciónkba?
  • Ha igen, akkor az úttörőjévé kell válnod az adott technológiának!
  • Ha nem, akkor kérdezd meg, hogy:
    • Szükséged van egyáltalán erre a technológiára?
      • Ha igen, akkor paritásra van szükséged (nem kell a legkomolyabb technológiát használnod a kiválóság eléréséhez)
      • Ha nem, akkor a technológia irreleváns számodra, és ignorálhatod

Akik kiválóvá válnak, azokat egy mély, belső kreatív kényszer hajtja, hogy elérjék a kiválóságot – nem másért, hanem önmagáért a kiválóságért.

Ezzel szemben a “futottak még” és középszerű cégeket a FOMO irányítja (Fear Of Missing Out, azaz félelem a lemaradástól vagy kimaradásból).

Önmagában az, hogy egy cég hogyan reagál a technológiai változásra, már megmutatja, hogy mennyire életképes a cég, és mi hajtja.

Ugyanakkor a kevésbé kiváló cégek hanyatlását szinte sosem a technológia okozza.

A kiváló cégek vezérigazgatóival folytatott interjúk 80%-ában egyetlen egy cégvezető sem említette a technológiát a top 5 faktor között, ami kiválóvá tette őket. Ez azokra a cégekre is igaz, amelyek úttörőnek számítanak a technológiában.

A lendkerék és a végzet hurka

A változás és kiváló válás csak kívülről (külsős személyeknek) tűnik drámai átalakulásnak, belülről teljesen természetesnek, már-már észrevehetetlennek tartják.

Olyan, mint egy tojás: Ott csücsül, napokig, semmi sem történik. Egyszer csak megreped, és kikel belőle egy csirke! Minden sajtóorgánum ráugrik a hírre, hogy micsoda szenzáció történt, a tojásból egyszer csak előbukkant egy csirke!

Ez kívülről nagyon drámai és meglepő, de belülről nézve teljesen természetes: Míg mindenki csak az unalmas tojást látta, addig a csirke fejlődött, növekedett. A tojás széttörése csak egy újabb lépés volt a többi, hosszú sorozatban.

Belülről nézve tehát nincs egy csodás pillanat, amikor megtörténik a jóból kiválóvá válás.

A legkiválóbb cégek ezt az utat (hosszútáv) követik még akkor is, ha a rövidtávú körülmények igazán rosszak is (pl.: napokra vannak a bezárástól, pénzügyi csődtől, stb.)

Használd a lendkereket, hogy menedzselni tudd a fenyegető rövidtávú következményeket!

Válassz a külső emberek számára egy olyan célt, amit belsőleg simán túl szárnyalsz. Így az ő elvárásaik is teljesülni fognak, de rajtad sem lesz rövidtávú nyomás.

A két legnagyobb akadály, ami a rossz cégekre jellemző:

1. A rossz vezető megválasztása
2. Az akvizíciók (cégfelvásárlás) téves használata

A kiváló cégek csak az után vásárolnak fel cégeket, ha kidolgozták a sündisznó modelljüket – és a felvásárlást is ehhez igazítják. Tudják azt is, hogy a felvásárlások csak gyorsítói a kiválóvá válásnak, a rossz cégek viszont a felvásárlástól várják a csodákat.

A rossz cégek nem türelmesek, és az építés helyett egyből az áttörésre akarnak ugrani – a tojás megrepedésére.

A jó vezetőknek nem kell a motivációval és elköteleződéssel törődnie, mert azt az eredmények maguktól is hozzák ezeket.

Packard törvénye: Egyik cég sem tudja gyorsabban növelni a bevételeit, mint amilyen gyorsan meg tudja tölteni a buszt a jó emberekkel.

Packard volt a HP egyik alapítója (Hewlett-Packard), és a “HP mód”-nak nevezték el a módszerüket, ugyanis ők nagyon fontos alapelveket állapítottak meg, mielőtt építkezni kezdtek, majd a kiválóvá válás után is tartották magukat ezekhez az elvekhez, pl.: a profit nem a legfőbb célja egy vállalkozásnak, az embereket tisztelni kell, és felelősséget kell nekik adni.

A profit olyan a cégnek, mint a vér és víz az egészséges testnek: nagyon fontosak az élethez, és nélkülük nincs élet – de nem kifejezetten ezek a LÉNYEGEI az életnek.

A kutatás egyik legfőbb paradoxona: Fő értékekre, alapelvekre szüksége van minden kiváló cégnek, de hogy mik ezek az alapelvek, az teljesen mindegynek bizonyult. A lényeg, hogy a cég kövesse őket, és folyamatosan változni és adaptálódni (alkalmazkodni) tudjon úgy, hogy ezeket az alapelveket megtartja. Állandóság a változásban.

További fontos tanácsok

1. Ne egyetlen vezető vagy vállalkozás ötlet köré építsd a céged, hanem generációk és termék ciklusok köré
2. Ne “vagy-vagy”-ban gondolkodj, hanem “és”-ben. Cél és profit. Állandóság és változás. Szabadság és felelősség. Stb.
3. Határozz meg alapelveket és célokat a profitszerzésen túl: egy küldetést, amiért az egészet csinálod
4. Ezek az alapelvek legyenek a kiindulópontjaid, mikor változás történik

Az út pedig csak most kezdődik, hiszen ne feledd, sokkal könnyebb kiválóvá válni, mint annak is maradni!